Saber quanto uma categoria vende é o primeiro passo.
Mas, para uma rede que pretende desenvolver uma marca própria, trabalhar um produto exclusivo ou simplesmente aumentar a rentabilidade de determinada categoria, existe uma pergunta ainda mais importante:
quanto desse sell-out queremos capturar?
Imagine uma rede que venda 8.000 unidades por mês de uma determinada categoria.
Isso já é uma informação relevante.
Mas ela ainda não diz qual deveria ser o objetivo de uma nova marca.
Vender 500 unidades é bom?
1.000?
2.000?
A resposta depende menos do número absoluto e mais da participação que aquela marca consegue conquistar dentro da própria categoria.
É aqui que o sell-out deixa de ser apenas um indicador histórico e passa a se transformar em uma ferramenta de gestão.
Sell-out mostra onde você está. A participação mostra onde quer chegar.
No artigo anterior, mostramos por que uma decisão sobre marca própria deveria começar pela análise do sell-out.
Antes de discutir produto, embalagem ou fornecedor, é preciso entender:
- quanto a categoria vende;
- quais marcas concentram as vendas;
- quais lojas têm maior giro;
- qual a distribuição desse volume;
- qual o nível de ruptura;
- e, em categorias recorrentes, como funciona a recompra.
Depois desse diagnóstico surge a próxima pergunta:
qual parcela dessa categoria faz sentido direcionar para uma marca estratégica da própria operação?
Pode ser uma marca própria.
Pode ser um produto exclusivo.
Pode ser uma marca recomendada com condições comerciais diferenciadas.
O princípio é o mesmo.
Em vez de olhar somente para unidades vendidas, a empresa passa a administrar a participação da marca dentro do sell-out da categoria.
Participação da categoria não é necessariamente market share
Existe uma distinção importante.
Quando uma rede mede quanto determinada marca representa das vendas realizadas dentro das suas próprias lojas, ela está calculando uma participação interna da categoria.
Por exemplo:
Uma rede vende mensalmente:
- 10.000 unidades na categoria;
- 2.000 unidades de uma determinada marca.
Essa marca representa:
2.000 ÷ 10.000 = 20% do sell-out da categoria dentro da rede.
Isso não significa que ela tenha 20% de market share no mercado brasileiro, estadual ou municipal.
Significa que ela representa 20% daquela categoria dentro daquele ecossistema de lojas.
Para uma rede varejista, essa métrica pode ser muito mais útil para a gestão diária do que um dado amplo de mercado.
Porque ela é diretamente influenciável pela própria operação.
O ponto não é apenas vender mais. É decidir qual venda queremos direcionar.
Quando uma rede comercializa quatro ou cinco marcas semelhantes, boa parte das vendas pode simplesmente se distribuir entre elas de maneira pouco planejada.
O consumidor chega.
O produto está disponível.
O atendente recomenda alguma opção.
Uma promoção interfere na decisão.
O estoque disponível naquele momento interfere novamente.
E a venda acontece.
Do ponto de vista da categoria, pode parecer suficiente.
Mas, do ponto de vista estratégico, existe outra pergunta:
qual dessas vendas gera mais valor para a operação?
Nem sempre as marcas entregam a mesma:
- margem;
- recorrência;
- previsibilidade de abastecimento;
- condição comercial;
- diferenciação;
- possibilidade de exclusividade;
- fidelização;
- suporte;
- oportunidade de construção de marca.
Portanto, gestão de categoria não deveria significar apenas aumentar o faturamento total.
Também pode significar orientar uma parcela maior do faturamento para produtos que gerem mais valor para a rede e para o consumidor.
Como transformar sell-out em uma meta de participação
Uma meta de participação não deveria nascer de um número arbitrário.
“Queremos chegar a 30%.”
“Queremos que metade da categoria seja nossa.”
“Vamos substituir a marca líder.”
Todas podem ser ambições legítimas.
Mas precisam nascer de uma análise.
Um bom processo passa por pelo menos seis etapas.
1. Descubra o tamanho real da categoria
Comece pelo sell-out total.
Idealmente, analise pelo menos:
- unidades;
- faturamento;
- lojas ativas;
- ticket médio;
- preço médio;
- margem;
- estoque;
- ruptura;
- evolução mensal.
Quanto maior a sazonalidade da categoria, mais importante é trabalhar com períodos suficientemente longos para evitar conclusões baseadas em um único mês.
A pergunta inicial é simples:
qual é o tamanho da oportunidade que já existe?
Sem essa resposta, qualquer meta será apenas uma projeção.
2. Entenda como o volume está dividido atualmente
Agora abra o sell-out por marca.
Suponha a seguinte situação:
| Marca | Unidades/mês | Participação |
| Marca A | 4.200 | 42% |
| Marca B | 2.700 | 27% |
| Marca C | 1.800 | 18% |
| Outras | 1.300 | 13% |
| Total | 10.000 | 100% |
Esse quadro muda completamente a discussão.
Uma nova marca não precisa necessariamente criar dez mil novas vendas.
Ela precisa decidir de onde virá a participação que pretende conquistar.
Se a meta for alcançar 20% da categoria, por exemplo, a pergunta passa a ser:
quais 2.000 vendas mensais podem migrar para a nossa estratégia?
Isso é muito mais concreto.
3. Identifique de onde pode vir a participação
Existem basicamente três fontes.
Migração entre marcas
Parte das vendas atuais de marcas concorrentes passa para o produto estratégico.
É o cenário mais comum em categorias maduras.
Expansão da categoria
A empresa consegue aumentar o número total de unidades vendidas.
Isso pode acontecer por:
- melhor disponibilidade;
- menor ruptura;
- ampliação do número de lojas;
- melhor exposição;
- treinamento;
- campanhas;
- aumento de penetração.
Combinação das duas estratégias
Na prática, frequentemente acontece um pouco de cada uma.
A marca ganha participação dos concorrentes ao mesmo tempo em que a própria categoria cresce.
Esse é um ponto importante porque uma estratégia bem executada não precisa necessariamente significar apenas “tirar venda” de outro fornecedor.
Ela pode aumentar o desempenho total da categoria.
4. Descubra em quais lojas a meta é realmente possível
Uma média pode esconder enormes diferenças.
Imagine uma rede com 300 unidades.
O sell-out mostra que:
- 50 lojas vendem muito;
- 120 possuem desempenho intermediário;
- 80 vendem pouco;
- 50 praticamente não trabalham a categoria.
Tratar todas igualmente provavelmente produzirá um planejamento ruim.
A meta pode ser construída por clusters.
Cluster A — lojas de alto potencial
Maior sortimento, demanda já comprovada e equipes com maior domínio da categoria.
Objetivo mais agressivo.
Cluster B — lojas intermediárias
Possuem demanda, mas há espaço para desenvolvimento.
Objetivo gradual.
Cluster C — lojas de baixo giro
Primeiro é necessário entender o motivo.
Pode ser perfil de público.
Mas pode ser também:
- ruptura;
- produto mal exposto;
- falta de treinamento;
- baixa recomendação;
- mix inadequado.
O mesmo percentual aplicado à rede inteira pode mascarar oportunidades e problemas.
5. Converta o percentual em uma meta operacional
Agora a participação começa a sair da sala de reunião.
Vamos usar um exemplo.
Uma categoria vende:
12.000 unidades/mês.
A marca estratégica representa hoje:
1.200 unidades.
Participação atual:
10%.
A empresa estabelece como objetivo chegar a:
25%.
Mantido o tamanho atual da categoria, isso representaria:
3.000 unidades/mês.
Portanto, existe um gap de:
1.800 unidades.
Agora podemos dividir isso pela operação.
Se 200 lojas estiverem ativas na categoria:
1.800 ÷ 200 = 9 unidades adicionais por loja/mês.
Subitamente, uma meta aparentemente grande se transforma em algo muito mais concreto:
Cada loja precisa direcionar, em média, aproximadamente nove vendas adicionais por mês para aquela marca.
É aqui que participação de categoria se transforma em execução.
Percentuais ajudam a diretoria. Unidades ajudam a loja.
Uma meta como:
“Chegar a 25% da categoria.”
faz sentido para compradores, category managers e diretoria.
Para uma loja, entretanto, pode ser abstrata.
A equipe precisa enxergar algo executável.
Por exemplo:
“Hoje esta loja vende 40 unidades da categoria por mês e quatro da nossa marca. Precisamos chegar a dez.”
Agora existe clareza.
Essa tradução da estratégia para o PDV é fundamental.
Porque participação de categoria não cresce em uma apresentação.
Cresce venda por venda, loja por loja.
6. Defina um prazo realista
Outro erro comum é ter a meta sem estabelecer uma curva de evolução.
Uma marca que parte de 5% dificilmente deveria ser gerenciada como se pudesse alcançar 30% imediatamente.
É possível construir marcos.
Por exemplo:
Mês 0 — 8%
Mês 1 — 12%
Mês 2 — 17%
Mês 3 — 22%
Mês 4 — 25%
O valor dessa curva não está em prever perfeitamente o futuro.
Está em permitir identificação rápida de desvios.
Se a meta era chegar a 17% e o indicador permanece em 10%, existe um problema a investigar.
Pode ser:
- falta de produto;
- preço;
- treinamento;
- exposição;
- resistência da equipe;
- comunicação;
- concorrência;
- distribuição;
- experiência do consumidor.
Sem uma meta intermediária, a empresa normalmente descobre o problema tarde demais.
Participação sem rentabilidade também pode ser uma armadilha
Existe um cuidado fundamental.
Aumentar participação de uma marca não deveria ser um objetivo isolado.
Imagine aumentar de 10% para 30% utilizando descontos tão agressivos que a margem desapareça.
A empresa atingiu o indicador comercial.
Mas destruiu o resultado econômico.
Por isso, a participação deveria ser analisada junto com:
Margem bruta
Quanto a venda gera depois do custo do produto?
Margem de contribuição
Quanto efetivamente sobra considerando outros custos variáveis relevantes?
Giro
Quanto rapidamente o estoque se transforma em venda?
Estoque médio
Quanto capital precisa ficar imobilizado para sustentar essa participação?
Ruptura
A empresa consegue manter disponibilidade?
Rentabilidade da categoria
O aumento de participação está melhorando ou apenas deslocando faturamento?
O objetivo correto não é:
maximizar participação a qualquer custo.
É:
encontrar uma participação economicamente saudável.
Em categorias recorrentes, existe uma camada adicional
Algumas categorias possuem uma dinâmica especialmente interessante porque a venda inicial pode gerar compras futuras.
É o caso da glicemia.
O consumidor adquire o sistema de monitoramento.
Depois continua consumindo tiras reagentes.
Nesse cenário, a participação não deveria ser analisada somente pelo equipamento.
Imagine que uma marca represente:
25% dos aparelhos vendidos, mas apenas 12% das tiras comercializadas posteriormente.
Existe um problema.
A rede está conquistando a venda inicial, mas não está capturando toda a recorrência associada ao sistema.
Por outro lado, quando aparelho e consumível permanecem relacionados ao longo do tempo, o valor econômico daquele consumidor para a categoria aumenta.
Por isso, para glicemia, indicadores interessantes incluem:
- participação dos aparelhos;
- participação das tiras;
- relação entre aparelhos e tiras;
- recompra;
- retenção do consumidor dentro do sistema.
Não basta colocar mais aparelhos no mercado.
É preciso entender o ciclo completo.
Uma meta de participação muda a relação com o fornecedor
Existe outro efeito importante.
Quando a rede conhece o tamanho da categoria e estabelece uma meta clara, a conversa com a indústria melhora.
Em vez de:
“Qual o melhor preço que você consegue me dar?”
a discussão pode evoluir para:
“Hoje vendemos 20 mil unidades dessa categoria. Queremos que este projeto represente 25% em seis meses. O que precisamos fazer juntos para chegar lá?”
Isso abre espaço para discutir:
- disponibilidade;
- capacidade de produção;
- cronograma;
- treinamento;
- materiais;
- acompanhamento;
- campanhas;
- forecast;
- abastecimento;
- evolução do sell-out.
A indústria deixa de ser apenas alguém que entrega caixas.
Passa a participar de uma estratégia de categoria.
Produto exclusivo, marca recomendada ou marca própria: a lógica é a mesma
É importante perceber que essa metodologia não serve apenas para marca própria.
Uma farmácia independente pode decidir que determinada marca será sua principal recomendação na categoria.
Uma associação pode negociar um produto exclusivo para seus associados.
Uma rede regional pode desenvolver uma parceria estratégica com uma indústria.
Uma grande rede pode lançar sua marca própria.
Em todos os casos, a pergunta continua válida:
qual participação queremos conquistar dentro dessa categoria?
O modelo comercial muda.
A lógica de gestão permanece.
O fornecedor também precisa estar preparado para a meta
Existe ainda um ponto frequentemente esquecido.
Se a estratégia funcionar, o fornecedor precisará atender ao crescimento.
Isso parece óbvio.
Mas imagine uma categoria que venda 30 mil unidades mensais.
Uma marca representa hoje 5%:
1.500 unidades.
A meta é chegar a 25%:
7.500 unidades.
Isso representa multiplicar a demanda atual por cinco.
Antes de executar a campanha, é necessário perguntar:
- existe capacidade produtiva?
- qual o lead time?
- existe matéria-prima?
- qual estoque de segurança?
- como funcionará o forecast?
- qual o prazo de reposição?
- como serão tratados picos inesperados?
Não existe estratégia de sell-out sustentável sem estratégia de abastecimento.
Um dashboard simples pode mudar a gestão da categoria
Não é necessário começar com dezenas de KPIs.
Um painel mensal pode acompanhar:
| Indicador | Atual | Meta |
| Sell-out total da categoria | 12.000 | 13.000 |
| Sell-out da marca estratégica | 1.800 | 3.250 |
| Participação | 15% | 25% |
| Lojas positivadas | 180 | 230 |
| Venda média por loja ativa | 10 | 14 |
| Ruptura | 8% | <3% |
| Estoque em dias | 45 | 30 |
| Margem da categoria | — | — |
Depois, a empresa pode aprofundar conforme sua maturidade.
O importante é transformar a estratégia em algo mensurável.
E qual deveria ser a participação ideal?
Não existe um percentual universal.
10% pode ser excelente para determinada estratégia.
30% pode ser pouco para outra.
Em alguns casos, a empresa pode desejar uma posição dominante.
Em outros, quer apenas uma alternativa de maior margem sem comprometer o equilíbrio do mix.
A meta deve considerar:
- tamanho da categoria;
- força das marcas existentes;
- comportamento do consumidor;
- influência da recomendação no PDV;
- preço;
- margem;
- capacidade de abastecimento;
- objetivo estratégico;
- maturidade da operação;
- nível de treinamento;
- posicionamento da marca;
- risco de concentração.
A pergunta correta não é:
“Qual percentual é bom?”
É:
“Qual percentual maximiza o valor dessa categoria para nossa estratégia?”
O dado muda a conversa
Uma categoria administrada apenas por faturamento pode parecer saudável.
Uma categoria administrada por sell-out começa a mostrar seu comportamento.
Mas uma categoria administrada por participação, margem, giro e recorrência começa a revelar oportunidades.
É essa mudança de visão que transforma uma iniciativa de produto em uma estratégia de negócio.
A sequência passa a ser:
O objetivo não é simplesmente vender a marca própria, exclusiva ou recomendada.
É saber qual papel ela deve ocupar dentro da categoria e por que esse espaço gera valor para a operação.
Antes de decidir quanto produzir, descubra quanto da categoria você quer conquistar
Na TOCARE, entendemos que projetos de crescimento sustentável começam pelos dados.
Antes de desenvolver uma marca própria ou estruturar uma estratégia de produto exclusivo, é importante conhecer:
- o sell-out atual;
- o potencial da categoria;
- o comportamento por loja;
- a recorrência;
- a participação das marcas existentes;
- e a meta que o projeto deverá perseguir.
A partir daí, produto, capacidade produtiva, abastecimento, treinamento e estratégia comercial podem ser construídos ao redor de uma oportunidade real.
Porque a pergunta não deveria ser apenas “quanto podemos vender?”.
Deveria ser: “qual parte dessa categoria faz sentido conquistarmos — e como vamos chegar lá?”
Quer avaliar o potencial de uma categoria na sua operação?
A TOCARE atua com redes de farmácias, grupos associativistas e parceiros do varejo em projetos de fornecimento, marcas recomendadas, produtos exclusivos e marca própria.
Se sua empresa já possui histórico de sell-out, esses dados podem ser o ponto de partida para avaliar o potencial da categoria e construir cenários antes de qualquer decisão de produção.
